BtoB企業がマーケティング組織を持たないまま事業を拡大しているケースは珍しくない。営業部門が展示会の出展手配からWebサイトの更新、資料の作成までを兼務し、本来の商談活動に集中できない状態が常態化している。経営層としても「マーケティングが必要だ」という認識はあるものの、どこから手をつければよいかわからず、結果として営業任せの体制が続く。本コラムでは、マーケティング組織をゼロから立ち上げる際の実務的な進め方を、フェーズごとに整理する。
営業兼務体制が抱える構造的な問題
多くのBtoB企業では、マーケティングと呼べる活動が営業部門の片手間で行われている。展示会への出展、Webサイトの更新、たまに配信するメールマガジン。これらは「やったほうがいい」と認識されつつも、担当者が明確でないまま属人的に回っている。
この体制の問題は、施策が単発で終わることにある。展示会で名刺を集めても、その後のフォローが営業個人の判断に委ねられる。Webサイトを更新しても、アクセス解析を見て改善する人がいない。メールを配信しても、開封率やクリック率を踏まえて次の施策に反映する仕組みがない。マーケティングに必要なPDCAが回らないのは、体制の問題であり、個人の能力の問題ではない。
最初の一歩は「一人マーケター」の配置
マーケティング組織の立ち上げは、大きなチームを一度に作ることではない。最初の一歩は、マーケティングを専任で担う人材を一人置くことである。
この「一人マーケター」に求められるのは、特定領域の深い専門性よりも、業務全体を俯瞰できる視野の広さである。リード獲得の仕組みを考え、コンテンツの企画を立て、MAツールの初期設定を行い、営業との連携ルールを整備する。すべてを自分で実行する必要はないが、何が必要かを判断し、優先順位をつけられることが重要になる。
社内異動で適任者がいればよいが、営業経験者がそのまま適任とは限らない。マーケティングの基本的なフレームワークを理解し、数値をもとに施策を改善できる素養があるかどうかが判断基準になる。
採用か外注か、判断の分岐点
一人マーケターを配置した後、次に直面するのが「足りないリソースをどう補うか」という問題である。選択肢は大きく分けて、正社員の採用と外部パートナーへの委託の二つがある。
正社員採用のメリットは、社内にノウハウが蓄積されること、意思決定のスピードが速いこと、そして組織文化への理解が深いことである。一方で、BtoBマーケティングの実務経験を持つ人材の採用難易度は高く、年収水準も上がっている。採用から戦力化までに3〜6ヶ月かかることも考慮する必要がある。
外部パートナーへの委託は、即戦力として稼働できる点と、必要に応じて規模を調整できる柔軟性が利点である。特にBPO型の支援であれば、戦略設計から実行までを一括で任せられるため、社内の管理負荷を抑えながらマーケティング機能を立ち上げることが可能になる。BPOと他の外注形態の違いについては「マーケティングBPOとは？コンサルとの違いを徹底解説」で詳しく整理している。
現実的には、採用と外注の二者択一ではなく、併用するケースが多い。コア業務（戦略判断、社内調整）は社内人材が担い、実行領域（コンテンツ制作、広告運用、MA運用）は外部パートナーに委託するという役割分担が機能しやすい。
フェーズ別の組織体制
マーケティング組織は、事業の成長とともに段階的に拡張していくのが現実的である。
立ち上げ期（0〜1年目）
体制は一人マーケター＋外部パートナーが基本形になる。この時期の最優先事項は、リード獲得の仕組みを一つでも確立することである。Webサイトからの問い合わせ導線を整備し、ホワイトペーパーやセミナーなどのコンテンツを用意し、獲得したリードを営業に渡すフローを構築する。KPIはリード獲得数と商談化率に絞り、まず成果の芽を出すことに集中する。KPI設計の考え方は「マーケティングKPI設計」を参照してほしい。
成長期（1〜3年目）
施策が回り始め、成果が見え始めると、組織を2〜4名規模に拡張する段階に入る。この時期に必要なのは、役割の分化である。コンテンツ企画・制作を担う人材、広告やMAの運用を担う人材、データ分析とレポーティングを担う人材。すべてを正社員で揃える必要はなく、外部パートナーとの分担で構成するのが現実的である。
成長期に陥りがちな失敗は、施策を増やしすぎて管理が追いつかなくなることである。チャネルを広げる前に、既存施策の精度を高めることを優先すべきである。
安定期（3年目以降）
マーケティングが事業成長のエンジンとして機能し始めたら、組織としての仕組みを整備する段階に入る。採用基準の明文化、オンボーディングプロセスの整備、ナレッジの体系化などが求められる。この段階では、外部パートナーの役割も変化する。立ち上げ期のような「代わりに動く」役割から、「専門領域を深掘りする」役割や「新しい施策を試す」役割へとシフトしていく。
経営層の巻き込み方
マーケティング組織の立ち上げが頓挫する最大の原因は、経営層の理解不足である。マーケティングは投資から成果が出るまでにタイムラグがあり、短期的なROIだけで判断されると予算が打ち切られる。
経営層を巻き込むためには、マーケティング活動を経営指標と接続して説明することが不可欠である。「コンテンツを月4本公開した」ではなく、「マーケティング経由の商談が月10件に増え、うち3件が受注に至った」という形で報告する。営業部門との連携状況を定量的に示すことで、マーケティング投資の妥当性を経営層が判断しやすくなる。営業とマーケティングの連携については「営業とマーケの連携を仕組みで解決する」も参考になる。
もうひとつ重要なのは、経営層に対して「完成形」ではなく「成長プロセス」を共有することである。最初から完璧な組織を作ろうとするのではなく、3ヶ月ごとの目標と進捗を示しながら、段階的に体制を整えていくアプローチが現実的であり、経営層の信頼も得やすい。
まとめ
マーケティング組織の立ち上げに、決まった正解はない。企業の規模、業界、事業フェーズによって最適な体制は異なる。ただし、共通して言えることがいくつかある。
まず、一人マーケターの配置から始めること。次に、採用と外注を組み合わせて現実的な体制を構築すること。そして、経営層と成果指標を共有し、段階的に組織を成長させること。
外部パートナーの活用は、組織の立ち上げ期において特に有効である。BPO型の支援を活用すれば、社内にノウハウを蓄積しながら、実行スピードを確保できる。組織が成熟するにつれて、外部パートナーの役割を変化させていけばよい。
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